Arbeitssicherheit scheitert selten daran, dass es keine Regeln gibt. In den meisten Betrieben existieren Betriebsanweisungen, Unterweisungen, Gefährdungsbeurteilungen, PSA-Vorgaben und Verfahrensanweisungen. Trotzdem werden Schutzbrillen nicht getragen, Verkehrswege zugestellt, Maschinen nicht sauber freigeschaltet oder Beinaheunfälle nicht gemeldet.
Das Problem ist häufig nicht das fehlende Wissen. Das Problem ist Akzeptanz, Alltagstauglichkeit und Motivation.
Genau hier kann Motivational Interviewing, also motivierende Gesprächsführung, für Fachkräfte für Arbeitssicherheit interessant werden.
Was ist Motivational Interviewing?
Motivational Interviewing ist ein Gesprächsansatz, der ursprünglich aus Beratung, Therapie und Gesundheitsförderung stammt. Ziel ist es, Menschen nicht einfach zu überreden, sondern ihre eigene Veränderungsbereitschaft herauszuarbeiten. Die Methode wird vor allem dort eingesetzt, wo Menschen ambivalent sind: Ein Teil der Person weiß, dass Veränderung sinnvoll wäre, ein anderer Teil sieht Aufwand, Nachteile oder Zweifel. In der Fachliteratur wird Motivational Interviewing als klientenzentrierter, zielgerichteter Gesprächsstil beschrieben, der Veränderungsmotivation stärken soll.
Für die Arbeitssicherheit ist dieser Gedanke hoch relevant. Beschäftigte wissen oft sehr genau, dass eine bestimmte Arbeitsweise riskant ist. Trotzdem handeln sie anders, weil die sichere Variante umständlich ist, Zeit kostet, schlecht organisiert wurde oder im Team nicht gelebt wird.
Eine Fachkraft für Arbeitssicherheit kann hier mehr erreichen, wenn sie nicht nur belehrt, sondern gezielt fragt, zuhört, fokussiert und gemeinsam konkrete Lösungen entwickelt.
Warum passt das zur Rolle der Fachkraft für Arbeitssicherheit?
Die Fachkraft für Arbeitssicherheit hat nach § 6 ASiG die Aufgabe, den Arbeitgeber beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung in allen Fragen der Arbeitssicherheit zu unterstützen. Dazu gehört nicht nur technisches Fachwissen, sondern auch Beratung, Beobachtung, Kommunikation und Unterstützung bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen.
Auch die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG verlangt, die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen zu beurteilen und daraus erforderliche Arbeitsschutzmaßnahmen abzuleiten. Unterweisung nach § 12 ArbSchG muss ausreichend, angemessen und auf Arbeitsplatz oder Aufgabenbereich ausgerichtet sein.
In der Praxis bedeutet das: Die Sifa muss nicht nur sagen, was richtig wäre. Sie muss helfen, dass sichere Arbeit im Betrieb tatsächlich funktioniert.
Die vier Stufen für die Sifa
Motivational Interviewing arbeitet klassisch mit vier zentralen Prozessen: Beziehung aufbauen, fokussieren, Motivation herausarbeiten und planen. Diese vier Schritte lassen sich sehr gut auf die Arbeit einer Fachkraft für Arbeitssicherheit übertragen.
1. Beziehung aufbauen: Vertrauen gewinnen
Viele Begehungen starten falsch. Die Sifa kommt in den Bereich, sieht Mängel und beginnt sofort mit Hinweisen. Fachlich kann das korrekt sein. Praktisch führt es aber oft dazu, dass Beschäftigte dichtmachen.
Besser ist ein Einstieg, der zeigt: Es geht nicht um bloße Kontrolle, sondern um Verständnis der realen Arbeit.
Beispiel: „Ich möchte verstehen, wie hier tatsächlich gearbeitet wird. Nicht nur, wie es in der Anweisung steht.“
Oder: „Mir geht es nicht darum, jemanden bloßzustellen. Ich möchte sehen, wo das System euch unsicher macht.“
Dieser Schritt ist entscheidend. Wer Vertrauen schafft, bekommt ehrliche Antworten. Dann wird sichtbar, warum PSA nicht getragen wird, warum Abkürzungen entstehen oder warum bestimmte Schutzmaßnahmen im Alltag nicht funktionieren.
2. Fokus setzen: Gefährdungen priorisieren
Arbeitsschutzgespräche werden schnell unklar, wenn zu viele Themen gleichzeitig angesprochen werden. Ordnung, PSA, Unterweisung, Führung, Zeitdruck, Maschinenzustand und Dokumentation landen dann in einem einzigen Gespräch. Am Ende bleibt alles diffus.
Die Sifa muss deshalb fokussieren.
Nicht: „Hier läuft einiges falsch.“
Sondern: „Der konkrete Punkt ist heute: Beim Werkzeugwechsel wird nicht immer vollständig freigeschaltet. Wir schauen uns an, warum das passiert und wie wir es sicher lösen.“
Fokussierung bedeutet: Das relevante Risiko wird sauber eingegrenzt. Es wird geklärt, welches Ziel erreicht werden soll und welche Maßnahme realistisch ist.
Gerade bei Gefährdungsbeurteilungen, Begehungen und Unfallanalysen ist das entscheidend. Nicht jeder Mangel hat dieselbe Priorität. Die Sifa muss helfen, das Wesentliche vom Nebenthema zu trennen.
3. Motivation stärken: Beteiligung erzeugen
Menschen ändern Verhalten selten dauerhaft, nur weil ihnen jemand sagt, dass sie es müssen. Das gilt besonders im Arbeitsschutz.
Wer Schutzbrillen nicht trägt, hat oft Gründe: sie beschlagen, drücken, sind zerkratzt, liegen zu weit weg oder werden von Führungskräften selbst nicht konsequent getragen. Wer Beinaheunfälle nicht meldet, hat vielleicht schlechte Erfahrungen gemacht oder glaubt, dass Meldungen ohnehin nichts bringen.
Motivational Interviewing setzt hier nicht auf Druck, sondern auf gezielte Fragen.
Praktische Fragen für die Sifa: „Was macht die sichere Variante im Alltag schwierig?“ „Was müsste sich ändern, damit die Schutzbrille wirklich getragen wird?“ „Was kann hier im schlechtesten Fall passieren?“ „Was wäre aus Ihrer Sicht eine praktikable Lösung?“ „Was spricht dafür, das künftig anders zu machen?“
Der Beschäftigte wird dadurch nicht zum passiven Empfänger einer Belehrung. Er wird zum Mitwirkenden. Genau das erhöht die Chance, dass Maßnahmen akzeptiert und umgesetzt werden.
4. Umsetzung planen: Konkrete Maßnahmen vereinbaren
Arbeitsschutz endet nicht mit dem Hinweis. Ein Satz wie „Bitte künftig besser aufpassen“ ist keine Maßnahme. Er ist eine Ausrede für fehlende Umsetzung.
Am Ende braucht es klare Vereinbarungen:
- Wer macht was?
- Bis wann?
- Mit welchen Mitteln?
- Wer prüft die Wirksamkeit?
- Wie wird nachgesteuert?
Beispiel aus der Praxis: „Die neue beschlagfreie Schutzbrille wird eine Woche getestet. Rückmeldung der Beschäftigten am Freitag. Danach entscheidet die Führungskraft gemeinsam mit der Sifa, ob dieses Modell als Standard übernommen wird.“
Oder: „Für Störungsbeseitigungen an der Maschine wird eine kurze LOTO-Checkkarte direkt am Arbeitsplatz angebracht. Die Führungskraft prüft in den nächsten zwei Wochen stichprobenartig, ob die Freischaltung eingehalten wird.“
Das ist der Unterschied zwischen Belehrung und wirksamer Prävention.
Wo kann die Sifa Motivational Interviewing konkret einsetzen?
Besonders sinnvoll ist der Ansatz bei Themen, bei denen Verhalten, Akzeptanz und Sicherheitskultur eine große Rolle spielen.
Typische Beispiele:
- PSA wird nicht konsequent getragen.
- Sicherheitsregeln werden als praxisfern erlebt.
- Schutzeinrichtungen werden umgangen.
- Beinaheunfälle werden nicht gemeldet.
- Unterweisungen bleiben formal und wirkungslos.
- Führungskräfte setzen Sicherheit nicht konsequent durch.
- Ordnung und Sauberkeit kippen immer wieder.
- LOTO, Freischalten oder Gefahrstoffvorgaben werden nicht sauber umgesetzt.
Gerade hier reicht Fachwissen allein nicht. Die Sifa braucht Gesprächsführung, Systemverständnis und die Fähigkeit, praktikable Lösungen mit den Beteiligten zu entwickeln.
Was bedeutet das für Unterweisungen?
Viele Unterweisungen sind formal korrekt, aber didaktisch schwach. Es wird eine Präsentation gezeigt, eine Liste unterschrieben und danach läuft der Alltag weiter wie vorher.
Mit Motivational Interviewing wird die Unterweisung dialogischer.
Statt nur zu erklären: „Sie müssen die PSA tragen.“
Besser: „Wann wird die PSA hier im Alltag weggelassen?“ „Was sind die häufigsten Gründe dafür?“ „Welche Lösung wäre aus eurer Sicht realistisch?“ „Was müsste die Führungskraft ändern, damit es funktioniert?“
Dadurch entsteht eine andere Qualität. Beschäftigte werden nicht nur informiert, sondern beteiligt. Die Unterweisung wird näher an der tatsächlichen Arbeit ausgerichtet. Das passt auch zum Grundgedanken des § 12 ArbSchG, wonach Unterweisung arbeitsplatz- und aufgabenbezogen erfolgen muss.
Was bedeutet das für Führungskräfte?
Auch Führungskräfte sind oft ambivalent. Sie wissen, dass Arbeitsschutz wichtig ist. Gleichzeitig stehen Produktion, Termine, Personalmangel und wirtschaftlicher Druck im Raum.
Eine gute Sifa erkennt diese Spannung und arbeitet damit.
Beispielhafte Fragen: „Was ist Ihnen bei diesem Thema wichtiger: Rechtssicherheit, weniger Ausfälle oder weniger Diskussionen im Team?“ „Welche Regel wird aktuell nicht durchgesetzt, obwohl sie bekannt ist?“ „Was hindert Sie daran, hier konsequenter zu sein?“ „Welche Unterstützung brauchen Sie, damit die Maßnahme im Alltag funktioniert?“
So wird Arbeitsschutz nicht als zusätzlicher Störfaktor behandelt, sondern als Führungsaufgabe mit konkretem Nutzen.
Grenzen des Ansatzes
Motivational Interviewing ersetzt keine klare Regel, keine Gefährdungsbeurteilung und keine notwendige Schutzmaßnahme. Bei akuten Gefahren muss sofort gehandelt werden. Wenn eine Maschine unsicher ist, ein Absturzrisiko besteht oder Gefahrstoffe falsch gehandhabt werden, braucht es klare Maßnahmen.
Der Ansatz ist kein Ersatz für Rechtskonformität. Er ist ein Werkzeug, um Akzeptanz, Beteiligung und Umsetzung zu verbessern.
Wichtig ist auch: Die wissenschaftliche Evidenz zu Motivational Interviewing stammt vor allem aus Medizin, Gesundheitsverhalten, Therapie und Beratung. Dort zeigen Übersichtsarbeiten positive Effekte auf Verhaltensänderungen, insbesondere wenn Menschen ihr Verhalten im Gesundheitskontext ändern sollen. Für den Arbeitsschutz ist die Anwendung daher eine fachlich naheliegende Übertragung, aber nicht automatisch ein direkter Nachweis für weniger Arbeitsunfälle in jedem Betrieb.
Fazit
Motivational Interviewing kann die Arbeit einer Fachkraft für Arbeitssicherheit deutlich stärken. Nicht als therapeutische Methode im engeren Sinne, sondern als professioneller Gesprächsansatz für Beratung, Unterweisung, Begehung und Führungskräftegespräche.
Die vier Stufen sind einfach:
- Beziehung aufbauen.
- Fokus setzen.
- Motivation stärken.
- Umsetzung planen.
Damit wird Arbeitsschutz weniger belehrend und deutlich wirksamer. Die Sifa bleibt fachlich klar, geht aber stärker in den Dialog. Genau dort entstehen oft die besten Maßnahmen: nicht auf dem Papier, sondern im Gespräch mit den Menschen, die die Arbeit täglich ausführen.
